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最近のワークショップで、グローバルなビジネスアドバイザリーファームのパートナーと私は、多くの食品・飲料メーカーがひそかに直面している課題を捉えたケーススタディを紹介しました。そこには明らかなパラドックスがあります。ビジネスが急速に成長するほど、取り巻く環境は複雑になります。そして、動きは遅くなります。

皮肉な話です。

ある大手グローバル飲料ブランドが、一見すると単純な課題を抱えてArasと当社のビジネスアドバイザリーパートナーに相談してきました。それは、レシピの管理です。しかし、この単純に見える課題の背後には、はるかに大きな変革の課題が隠れていました。そして同社のソリューションは、イノベーションのスピードとポートフォリオの複雑性という同じ課題に直面するあらゆる食品・飲料メーカーにとって参考になるものです。

誰も語らない複雑性

「630のレシピ」と聞けば、管理できそうに思えます。実際の数字が8,000だと知るまでは。

飲料メーカーのレシピが、なぜ630から8,000にまで増えるのでしょうか。その理由は、地域と規制です。このメーカーは190か国で製品を販売しています。そして、食品や飲料に何を使用できるかについて、国ごとに異なる規則があります。日本ではエナジードリンクへのタウリンの使用が禁止されています。これは多くの人が聞いたこともないような規制ですが、そのため同社はタウリンをL-カルニチンに置き換えています。メキシコでは特定のカテゴリーでカフェインが禁止されています。中東では、原材料の承認要件がまったく異なります。

さらに、季節ごとのバリエーションがあります。春限定。夏限定。秋限定。冬限定。それが複数の市場で展開され、それぞれに地域ごとの調整が加わります。

そこにパッケージ、ラベル表示規制、サプライヤーの供給状況まで加わると、単純に見えた飲料ポートフォリオは、ガバナンス上の悪夢へと変わります。現在管理している2,500の完成品SKUは、数千もの固有の原材料の組み合わせから成り、それぞれが異なる規制上の制約、サプライヤーの対応能力、市場の嗜好に左右されます。

長年にわたり、この企業は多くの企業と同じ方法でこの複雑性を管理してきました。スプレッドシート、Accessデータベース、長年蓄積された知識、そして大量の手作業です。データ品質は低く、イノベーションのスピードは極めて遅いものでした。そして規制リスクは常につきまとっていました。同社に欠けていたのは、製品バリエーションが各市場でどのように作成、定義、追跡、承認されるかを統制する、体系的なコンフィギュレーション管理の仕組みでした。

本当の課題は複雑性ではなく、複雑性の中でのスピード

同社の考え方を変えたのは、競合他社が立ち止まってはいないという事実でした。食品・飲料業界、特に飲料分野では、新製品や新しいバリエーションを最も早く市場に投入できる企業が勝ちます。

当社のビジネストランスフォーメーションパートナーは、こう端的に表現しています。「最も速いウサギが勝つ。」

これは単なる比喩ではありません。季節性が重要で、消費者トレンドが毎月変化し、競合他社が絶えず新しいフレーバーや限定商品を投入する市場では、スピードが生き残りを左右します。従来のシステムでは対応できません。スプレッドシート、分断されたデータベース、手作業の承認ワークフローでは、本当に必要なものを提供できないのです。それは、エンジニアリング、サプライチェーン、品質、規制、コンプライアンスをつなぐ製品データの信頼できる単一の情報源です。

そこでPLMが重要になります。ただし、多くの人が考えるようなPLMではありません。

PLMの民主化：エンジニアリングツールから企業の基盤へ

従来、PLMはエンジニアリングシステムと見なされてきました。製品設計者、エンジニア、CADスペシャリストが技術データを管理する場所です。それもPLMの役割の一部です。しかし食品・飲料業界では、PLMには別の役割が求められます。

「PLMの民主化」とは、PLMをエンジニアリング部門の枠を大きく超えて活用することです。サプライチェーン、品質管理、規制コンプライアンス、そしてサプライヤーエコシステムへと広げていきます。こう呼ぶのは、従来のエンジニアリング中心のユーザー層を超えて、PLMへのアクセスと価値を広げるからです。

なぜでしょうか。レシピは単なるエンジニアリング仕様ではないからです。法的文書でもあり、コンプライアンスの証拠でもあります。サプライチェーン上の制約でもあり、品質要件でもあります。そして、レシピに関わる組織のすべての部門が、そのデータにすばやくアクセスし、理解し、行動に移せなければ意味がありません。

この飲料メーカーの場合、それは次のことを意味しました。

  • レシピ設計者は基本レシピを定義し、どの原材料がどの市場で禁止されているかを自動的に確認できる
  • サプライチェーンチームは150社のサプライヤーにおける原材料の供給状況を把握し、競合や問題をリアルタイムで特定できる
  • 品質管理担当者は、原材料に関するすべての判断について完全な製品トレーサビリティを確保し、バリエーションごとの配合の根拠を監査できる
  • 規制担当チームは、すべてのレシピバージョン、承認、市場展開について、ガバナンスされた監査対応可能な記録を保持できる
  • サプライヤーは、原材料の認証情報やコンプライアンスデータをシステムに直接提出できる

これは単に便利になるという話ではありません。スピードを実現するために必要な仕組みなのです。

成果を生み出す三角形

では、実際にこれをどう構築するのでしょうか。そこで重要になるのがパートナーシップモデルです。

「成果を生み出す三角形」には、連携して機能しなければならない3つの能力があります。ビジネスインテグレーター、システムインテグレーター、テクノロジープロバイダーです。アドバイザリーパートナー企業の担当者と私は、このモデルについてよく話しています。

  1. ビジネスインテグレーター（グローバルなビジネスおよびテクノロジーアドバイザリーファーム）は、ビジネス戦略をプロセス設計に落とし込み、組織変革を管理し、単なるテクノロジー導入ではなくビジネス成果に焦点を維持する責任を担う
  2. システムインテグレーターは、技術アーキテクチャ、システム間の接続、導入パートナーの統括、ソリューションのスケーリングを担当する
  3. テクノロジープロバイダー（Aras）は、プラットフォーム、ホスティングインフラストラクチャ、セキュリティ、継続性を提供する

これらのどれか一つだけでは機能しません。テクノロジープロバイダーが食品・飲料業界の規制要件や組織のチェンジマネジメントを必ずしも理解しているとは限りません。ビジネスインテグレーターだけでは、大規模なシステムアーキテクチャを設計できません。システムインテグレーターには、柔軟なプラットフォームと明確なビジネス方針の両方が必要です。

この変革を成功に導いたのは、3者すべてが明確な役割と責任のもと、一つのチームとして活動したことでした。ビジネスアドバイザリーパートナーがビジネス戦略とプロセス設計を主導しました。Arasは、企業規模でのスケーラビリティを損なうことなく、食品・飲料業界固有の要件に合わせて構成できる柔軟でオープンなPLMプラットフォームを提供しました。そして導入パートナーが技術的な詳細を担当しました。

必須の選択が持つ力

当社のトランスフォーメーションパートナーが強調した、見落とされがちなポイントがあります。柔軟性が逆効果になることもあるという点です。

Aras Innovator®のように高度に構成可能なシステムを導入すると、さまざまな選択を迫られます。それも数多くあります。レシピ階層は複数の方法で構成できます。バリアント管理のルールにもさまざまな定義方法があります。承認ワークフローも複数の方法で設定できます。

当社のアドバイザリーパートナーが「必須の選択」と呼ぶものは、文字どおり避けて通れません。組織としてどのように業務を行うのかを決める必要があります。そして、その判断がその後の柔軟性、スケーラビリティ、コンプライアンス対応能力を左右します。

この飲料メーカーは、難しい問いに答える必要がありました。

  • どの程度のレシピの差異を管理するのか？
  • バリエーションの急激な増加を戦略の一部とするのか、それとも既存製品による市場浸透に注力するのか？
  • 一元的なガバナンスと各地域市場の自律性をどのように両立させるのか？
  • どのデータ要素を必須（規制、品質）とし、どの要素に柔軟性を持たせるのか（地域ごとの嗜好）？
  • サプライチェーン、製造、品質にわたるデジタルスレッドをどの程度緊密に統合するのか？

これらは技術的な問いではありません。ビジネス戦略に関する問いです。そして、システムを設計する前に答えを出す必要がありました。

成果

変革開始から3年が経過し、その成果は数字にはっきりと表れています。

  • イノベーションのスピードが20％向上し、新製品や新しいバリエーションをより早く市場に投入
  • 管理するSKU数が2倍になり、同じ運用コストで2倍の製品複雑性に対応
  • ガバナンスされたデータ入力、標準化された命名規則、自動検証によりデータ品質が25％向上し、スプレッドシートでは見逃されていたエラーも検出
  • 監査対応準備が100％となり、規制当局から質問を受けた際にも、完全で追跡可能な記録を提示可能

20％のスピード向上は、それほど大きくないように聞こえるかもしれません。しかし、そうではありません。すでに徹底した最適化が進み、何十年にもわたってプロセスの効率化が追求されてきた業界で、さらに20％のスピード向上を実現するには、単なる微調整ではなく、本当の変革が必要です。

収益性も重要です。コストを2倍にすることなく2倍のSKUを管理できれば、成長を実際の利益につなげることができます。ポートフォリオの拡大によって通常は利益率が低下しやすい業界では、これは大きな意味を持ちます。

これが組織にとって意味すること

食品・飲料業界、あるいは規制の圧力を受けながら複雑でバリエーションの多い製品ポートフォリオを管理するあらゆる業界にとって、この事例には参考になる点があります。

従来のアプローチでは、トレードオフを受け入れることになります。ポートフォリオをシンプルに保って速く動くか、ポートフォリオを拡大してイノベーションサイクルの鈍化を受け入れるか。企業はいずれかを選択し、その結果を受け入れてきました。

別の方法があります。PLMを一部門のツールとしてではなく、業務の中核として捉えることです。製品に関する意思決定に関わるすべての部門に、データガバナンス、プロセスの規律、自動化を広げます。そして、ビジネスコンサルタント、システムインテグレーター、テクノロジープロバイダーが、単なる技術的なマイルストーンではなく、共通のビジネス成果に向けて協力するパートナーシップを構築します。

そのためには、組織の運営方法について難しい選択をする必要があります。データガバナンスとプロセス標準化にも規律が求められます。そして時間もかかります。

しかし、その成果には大きな意味があります。より速く成長する。競争力を高める。競合他社より先に市場へ投入する。

当社のビジネストランスフォーメーションパートナーが述べたように、最も速いウサギが勝ちます。今日の食品・飲料市場におけるそのスピードは、つながり、ガバナンスされたデジタルスレッドを通じて、複雑性をいかにうまく管理できるかにかかっています。

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