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Lors d’un récent atelier, un partenaire d’un cabinet international de conseil aux entreprises et moi-même avons présenté une étude de cas qui illustre une problématique à laquelle de nombreux fabricants de produits alimentaires et de boissons sont confrontés sans vraiment en parler. Le paradoxe est bien réel : plus votre entreprise se développe rapidement, plus votre environnement devient complexe. Et plus vous avancez lentement.

L’ironie est cruelle.

Une grande marque internationale de boissons s’est adressée à Aras et à notre partenaire de conseil aux entreprises avec un problème qui semblait relativement simple : gérer des recettes. Mais derrière ce problème apparemment simple se cachait un défi de transformation beaucoup plus vaste. Et la solution mise en place offre des enseignements à tout fabricant du secteur F&B confronté à cette même tension entre vitesse d’innovation et complexité du portefeuille.

La complexité dont personne ne parle

Quand on entend « 630 recettes », cela semble gérable. Jusqu’à ce que l’on découvre le chiffre réel : 8 000.

Comment une entreprise de boissons passe-t-elle de 630 à 8 000 recettes ? À cause de la géographie et de la réglementation. Ce fabricant vend ses produits dans 190 pays. Chaque pays applique des règles différentes concernant ce qui est autorisé dans les produits alimentaires et les boissons. Le Japon interdit la taurine dans les boissons énergisantes, une règle que la plupart d’entre nous ignorent probablement, ce qui oblige l’entreprise à la remplacer par de la L-carnitine. Le Mexique interdit la caféine dans certaines catégories. Le Moyen-Orient applique des règles d’approbation des ingrédients totalement différentes.

Ajoutez à cela les variations saisonnières. Édition de printemps. Édition d’été. Édition d’automne. Édition d’hiver. Sur plusieurs marchés. Avec des adaptations locales.

Ajoutez encore les emballages, les réglementations relatives à l’étiquetage et la disponibilité des fournisseurs, et ce qui semblait au départ être un simple portefeuille de boissons devient un véritable cauchemar en matière de gouvernance. Les 2 500 références de produits finis gérées aujourd’hui représentent des milliers de combinaisons uniques d’ingrédients, chacune soumise à des contraintes réglementaires, des capacités fournisseurs et des préférences de marché différentes.

Pendant des années, cette entreprise a géré cette complexité comme beaucoup d’autres : avec des feuilles de calcul, des bases de données Access, des connaissances héritées et beaucoup de travail manuel. La qualité des données était médiocre. Le rythme de l’innovation était extrêmement lent. Et le risque réglementaire était constant. Ce qui lui manquait, c’était une gestion systématique des configurations permettant de régir la manière dont les variantes de produits étaient créées, définies, suivies et approuvées sur les différents marchés.

Le véritable défi n’est pas la complexité, mais la vitesse dans un environnement complexe

Voici ce qui a changé leur façon de voir les choses : leurs concurrents ne restent pas immobiles. Dans le secteur F&B, et particulièrement dans celui des boissons, l’entreprise capable de commercialiser le plus rapidement un nouveau produit ou une nouvelle variante prend l’avantage.

Notre partenaire de transformation résume la situation ainsi : « Le lièvre le plus rapide gagne. »

Ce n’est pas une métaphore. Sur un marché où la saisonnalité compte, où les tendances de consommation évoluent chaque mois et où les concurrents lancent constamment de nouvelles saveurs et éditions, la vitesse est une question de survie. Les systèmes traditionnels montrent ici leurs limites. Feuilles de calcul, bases de données déconnectées, workflows d’approbation manuels : aucun ne peut fournir ce qui est réellement nécessaire, à savoir une source unique de vérité pour les données produit qui relie l’ingénierie, la chaîne d’approvisionnement, la qualité, les affaires réglementaires et la conformité.

C’est là que le PLM intervient. Mais pas de la manière dont la plupart des gens l’imaginent.

Démocratiser le PLM : de l’outil d’ingénierie au socle de l’entreprise

Traditionnellement, le PLM est considéré comme un système d’ingénierie, un environnement dans lequel les concepteurs de produits, les ingénieurs et les spécialistes CAO gèrent les données techniques. Cela fait partie de son rôle. Mais dans le secteur F&B, le PLM doit aller plus loin.

La « démocratisation du PLM » consiste à étendre le PLM bien au-delà du service d’ingénierie. À la chaîne d’approvisionnement, à la gestion de la qualité, à la conformité réglementaire et à l’écosystème des fournisseurs. Nous utilisons cette expression parce qu’elle étend l’accès au PLM et sa valeur bien au-delà de son public traditionnel, principalement composé d’ingénieurs.

Pourquoi ? Parce qu’une recette n’est pas seulement une spécification d’ingénierie. C’est un document juridique. C’est un élément de conformité. C’est une contrainte liée à la chaîne d’approvisionnement. C’est une exigence de qualité. Et elle n’est utile que si chaque partie de l’organisation qui intervient dans sa gestion peut accéder rapidement aux données, les comprendre et agir en conséquence.

Pour ce fabricant de boissons, cela signifiait :

  • Les concepteurs de recettes peuvent définir une recette de base et voir automatiquement quels ingrédients sont interdits sur quels marchés
  • Les équipes de la chaîne d’approvisionnement connaissent la disponibilité des ingrédients auprès de leurs 150 fournisseurs et peuvent signaler les conflits en temps réel
  • Les responsables qualité disposent d’une traçabilité complète des produits pour chaque décision relative aux ingrédients et peuvent auditer la logique qui sous-tend les formulations des variantes
  • Les équipes chargées des affaires réglementaires disposent d’un historique gouverné et prêt pour l’audit de chaque version de recette, approbation et déploiement sur le marché
  • Les fournisseurs peuvent soumettre directement dans le système les certifications des ingrédients et les données de conformité

Il ne s’agit pas simplement d’un gain de confort. C’est ce qui rend réellement possible la rapidité.

Le triangle qui produit des résultats

Comment mettre tout cela en place concrètement ? C’est là que le modèle de partenariat prend toute son importance.

« Le triangle qui produit des résultats » réunit trois capacités qui doivent fonctionner ensemble : intégrateur métier, intégrateur système et fournisseur de technologie. Mon homologue au sein de notre cabinet de conseil partenaire et moi-même parlons souvent de ce modèle.

  1. L’intégrateur métier (un cabinet international de conseil aux entreprises et en technologie) est chargé de traduire la stratégie de l’entreprise en conception de processus, de gérer le changement organisationnel et de maintenir l’accent sur les résultats métier plutôt que sur la seule mise en œuvre technologique
  2. L’intégrateur système est responsable de l’architecture technique, de la connexion des systèmes, de l’orchestration des partenaires chargés de la mise en œuvre et du déploiement de la solution à grande échelle
  3. Le fournisseur de technologie (Aras) fournit la plateforme, l’infrastructure d’hébergement, la sécurité et la continuité

Aucun de ces acteurs ne peut réussir seul. Le fournisseur de technologie ne maîtrise pas nécessairement les exigences réglementaires du secteur F&B ou la gestion du changement organisationnel. L’intégrateur métier n’est pas en mesure d’architecturer à lui seul des systèmes à grande échelle. Quant à l’intégrateur système, il a besoin à la fois d’une plateforme flexible et d’une orientation métier claire.

Ce qui a permis la réussite de cette transformation, c’est que les trois acteurs ont travaillé comme une seule équipe, avec des rôles et des responsabilités clairement définis. Notre partenaire de conseil aux entreprises a piloté la stratégie métier et la conception des processus. Aras a fourni une plateforme PLM ouverte et flexible, configurable selon les exigences propres au secteur F&B sans sacrifier l’évolutivité à l’échelle de l’entreprise. Les partenaires chargés de la mise en œuvre se sont occupés des aspects techniques.

La force des choix obligatoires

Voici un point souligné par notre partenaire de transformation et qui est souvent négligé : la flexibilité peut se retourner contre vous.

Lorsque vous mettez en œuvre un système aussi configurable qu’Aras Innovator®, vous devez faire des choix. Beaucoup de choix. Vous pouvez structurer la hiérarchie de vos recettes de différentes manières. Vous pouvez définir différemment les règles de gestion des variantes. Vous pouvez configurer les workflows d’approbation de plusieurs façons.

Les « choix obligatoires », comme les appelle notre partenaire de conseil, ne sont pas facultatifs. Vous devez décider de la manière dont votre organisation va fonctionner. Et ces décisions déterminent la suite : votre flexibilité, votre évolutivité et votre capacité à assurer la conformité.

Le fabricant de boissons a dû répondre à des questions difficiles :

  • Quel niveau de variation des recettes voulons-nous gérer ?
  • La multiplication rapide des variantes fait-elle partie de notre stratégie, ou devons-nous privilégier la pénétration des marchés avec les produits existants ?
  • Comment trouver le juste équilibre entre gouvernance centralisée et autonomie des marchés locaux ?
  • Quels éléments de données sont non négociables (réglementation, qualité) et lesquels peuvent rester flexibles (préférences régionales) ?
  • Jusqu’où voulons-nous intégrer notre continuité numérique entre la chaîne d’approvisionnement, la fabrication et la qualité ?

Ce ne sont pas des questions techniques. Ce sont des questions de stratégie d’entreprise. Et il fallait y répondre avant même de pouvoir concevoir un système.

Les résultats

Trois ans après le début de la transformation, les chiffres parlent d’eux-mêmes :

  • Une innovation 20 % plus rapide, permettant aux nouveaux produits et variantes d’arriver plus rapidement sur le marché
  • Deux fois plus de références gérées, ce qui permet désormais de prendre en charge deux fois plus de complexité produit pour un coût opérationnel identique
  • Une amélioration de 25 % de la qualité des données grâce à une saisie gouvernée, à des conventions de nommage standardisées et à une validation automatisée qui détecte des erreurs qui seraient passées inaperçues dans des feuilles de calcul
  • Une préparation aux audits de 100 % : lorsque les autorités réglementaires posent des questions, l’entreprise dispose d’un historique complet et traçable

Cette amélioration de 20 % de la vitesse peut sembler modeste. Elle ne l’est pas. Dans un secteur où l’optimisation est déjà poussée à l’extrême et où les processus sont affinés depuis des décennies, gagner encore 20 % de vitesse exige une véritable transformation, pas quelques ajustements.

La rentabilité compte également. Gérer deux fois plus de références sans doubler les coûts permet une croissance réellement rentable. Dans un secteur où l’élargissement du portefeuille tend généralement à réduire les marges, c’est considérable.

Ce que cela signifie pour votre organisation

Si vous travaillez dans le secteur F&B, ou dans tout autre secteur qui gère des portefeuilles de produits complexes, riches en variantes et soumis à une forte pression réglementaire, cette histoire vous concerne.

L’approche traditionnelle consiste à accepter le compromis : soit conserver un portefeuille simple et avancer rapidement, soit l’élargir et accepter des cycles d’innovation plus lents. Les entreprises choisissent l’une ou l’autre option et vivent avec les conséquences.

Il existe une autre voie. Considérez le PLM non pas comme un outil réservé à un service, mais comme le cœur de vos opérations. Étendez la gouvernance des données, la rigueur des processus et l’automatisation à toutes les fonctions qui interviennent dans les décisions relatives aux produits. Établissez des partenariats dans lesquels consultants métier, intégrateurs système et fournisseurs de technologie travaillent vers les mêmes résultats métier, et pas seulement vers des jalons techniques.

Cela exige de faire des choix difficiles sur le fonctionnement de votre organisation. Cela demande de la rigueur dans la gouvernance des données et la standardisation des processus. Cela prend du temps.

Mais les résultats en valent la peine. Se développer plus rapidement. Être plus compétitif. Arriver sur le marché avant ses concurrents.

Comme l’a dit notre partenaire de transformation, le lièvre le plus rapide gagne. Sur le marché F&B actuel, cette vitesse dépend de votre capacité à gérer la complexité grâce à une continuité numérique connectée et gouvernée.