Geschwindigkeit vs. Komplexität: Warum Lebensmittel- und Getränkehersteller jetzt PLM brauchen

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Bei einem kürzlich stattgefundenen Workshop präsentierten ein Partner eines globalen Unternehmensberatungsunternehmens und ich eine Fallstudie, die eine Herausforderung aufzeigt, mit der viele Lebensmittel- und Getränkehersteller zu kämpfen haben. Das Paradoxon ist real: Je schneller Ihr Unternehmen wächst, desto komplexer wird Ihre Welt. Und desto langsamer kommen Sie voran.

Die Ironie ist bitter.

Eine führende globale Getränkemarke wandte sich mit einem scheinbar einfachen Problem an Aras und unseren Unternehmensberatungspartner: der Verwaltung von Rezepturen. Doch hinter diesem einfachen Problem verbarg sich eine viel größere Transformationsaufgabe. Und die gefundene Lösung bietet wertvolle Erkenntnisse für jeden Lebensmittel- und Getränkehersteller, der mit demselben Spannungsfeld zwischen Innovationsgeschwindigkeit und Portfoliokomplexität konfrontiert ist.

Die Komplexität, über die niemand spricht

Wenn man „630 Rezepturen“ hört, klingt das überschaubar. Bis man die tatsächliche Zahl erfährt: 8.000.

Wie kommt ein Getränkehersteller von 630 auf 8.000 Rezepturen? Durch geografische Unterschiede und Vorschriften. Dieser Hersteller verkauft in 190 Ländern. Jedes Land hat andere Vorschriften darüber, was in Lebensmitteln und Getränken erlaubt ist. Japan verbietet Taurin in Energy-Drinks, eine Vorschrift, von der die meisten von uns wahrscheinlich noch nie gehört haben. Deshalb ersetzt das Unternehmen Taurin durch L-Carnitin. Mexiko verbietet Koffein in bestimmten Kategorien. Im Nahen Osten gelten wiederum völlig andere Zulassungsbestimmungen für Inhaltsstoffe.

Hinzu kommen saisonale Varianten. Frühlingsedition. Sommeredition. Herbstedition. Winteredition. In mehreren Märkten. Mit lokalen Anpassungen.

Berücksichtigt man zusätzlich Verpackungen, Kennzeichnungsvorschriften und die Verfügbarkeit bei Lieferanten, wird aus einem zunächst einfachen Getränkeportfolio schnell ein Albtraum für die Governance. Die heute verwalteten 2.500 fertigen SKUs stehen für Tausende einzigartige Kombinationen von Inhaltsstoffen, die jeweils unterschiedlichen regulatorischen Anforderungen, Lieferantenkapazitäten und Marktpräferenzen unterliegen.

Jahrelang verwaltete dieses Unternehmen die Komplexität so, wie es viele andere auch tun: mit Tabellenkalkulationen, Access-Datenbanken, überliefertem Wissen und viel manueller Arbeit. Die Datenqualität war schlecht. Das Innovationstempo war extrem langsam. Und das regulatorische Risiko war allgegenwärtig. Was fehlte, war ein systematisches Konfigurationsmanagement, mit dem sich steuern ließ, wie Produktvarianten für verschiedene Märkte erstellt, definiert, verfolgt und genehmigt wurden.

Die eigentliche Herausforderung ist nicht Komplexität, sondern Geschwindigkeit trotz Komplexität

Folgendes führte zu einem Umdenken: Die Wettbewerber stehen nicht still. In der Lebensmittel- und Getränkeindustrie, insbesondere bei Getränken, gewinnt das Unternehmen, das ein neues Produkt oder eine neue Variante am schnellsten auf den Markt bringen kann.

Unser Partner für die Unternehmenstransformation bringt es auf den Punkt: „Der schnellste Hase gewinnt.“

Das ist nicht nur eine Metapher. In einem Markt, in dem Saisonalität eine Rolle spielt, sich Verbrauchertrends monatlich ändern und Wettbewerber ständig neue Geschmacksrichtungen und Editionen auf den Markt bringen, ist Geschwindigkeit überlebenswichtig. Herkömmliche Systeme stoßen hier an ihre Grenzen. Tabellenkalkulationen, voneinander getrennte Datenbanken und manuelle Genehmigungsworkflows können nicht das liefern, was wirklich benötigt wird: eine zentrale, verlässliche Quelle für Produktdaten, die Engineering, Lieferkette, Qualität, regulatorische Anforderungen und Compliance miteinander verbindet.

Hier kommt PLM ins Spiel. Aber nicht so, wie die meisten Menschen es sich vorstellen.

Demokratisierung von PLM: vom Engineering-Tool zum Rückgrat des Unternehmens

Traditionell wird PLM als Engineering-System betrachtet, in dem Produktdesigner, Ingenieure und CAD-Spezialisten technische Daten verwalten. Das ist ein Teil der Aufgabe. Doch in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie muss PLM eine andere Rolle übernehmen.

„Demokratisierung von PLM“ bedeutet, PLM weit über die Engineering-Abteilung hinaus auszudehnen. Auf Lieferkette, Qualitätsmanagement, regulatorische Compliance und das Lieferanten-Ökosystem. Wir sprechen von Demokratisierung, weil dadurch der Zugang zu PLM und sein Nutzen weit über die traditionelle, auf Engineering beschränkte Zielgruppe hinaus erweitert werden.

Warum? Weil eine Rezeptur nicht nur eine Engineering-Spezifikation ist. Sie ist ein rechtliches Dokument. Sie ist ein Compliance-Nachweis. Sie stellt eine Einschränkung für die Lieferkette dar. Sie definiert Qualitätsanforderungen. Und sie ist nur dann von Nutzen, wenn jeder Bereich des Unternehmens, der damit arbeitet, schnell auf die Daten zugreifen, sie verstehen und entsprechend handeln kann.

Für diesen Getränkehersteller bedeutete das:

• Rezepturentwickler können eine Basisrezeptur definieren und automatisch erkennen, welche Inhaltsstoffe in welchen Märkten verboten sind
• Supply-Chain-Teams kennen die Verfügbarkeit von Inhaltsstoffen bei ihren 150 Lieferanten und können Konflikte in Echtzeit erkennen
• Qualitätsmanager verfügen über eine vollständige Produktrückverfolgbarkeit für jede Entscheidung zu Inhaltsstoffen und können die Logik hinter den Formulierungen einzelner Varianten überprüfen
• Regulierungsteams verfügen über eine kontrollierte, auditfähige Dokumentation jeder Rezepturversion, Genehmigung und Markteinführung
• Lieferanten können Zertifizierungen für Inhaltsstoffe und Compliance-Daten direkt in das System eingeben

Das ist nicht nur komfortabler. Es ist die Voraussetzung dafür, dass Geschwindigkeit überhaupt möglich wird.

Das Dreieck, das Ergebnisse liefert

Wie lässt sich all das tatsächlich umsetzen? Hier kommt es auf das Partnerschaftsmodell an.

Das „Dreieck, das Ergebnisse liefert“ umfasst drei Kompetenzen, die zusammenarbeiten müssen: Business Integrator, Systemintegrator und Technologieanbieter. Mein Ansprechpartner bei unserem Beratungspartner und ich sprechen häufig über dieses Modell.

1. Der Business Integrator (ein globales Unternehmens- und Technologieberatungsunternehmen) ist dafür verantwortlich, die Geschäftsstrategie in Prozessdesign zu übersetzen, organisatorische Veränderungen zu steuern und den Fokus auf Geschäftsergebnisse statt ausschließlich auf die technische Implementierung zu richten
2. Der Systemintegrator ist verantwortlich für die technische Architektur, die Verbindung von Systemen, die Koordination von Implementierungspartnern und die Skalierung der Lösung
3. Der Technologieanbieter (Aras) stellt die Plattform, Hosting-Infrastruktur, Sicherheit und Kontinuität bereit

Keine dieser Rollen funktioniert für sich allein. Der Technologieanbieter versteht nicht zwangsläufig die regulatorischen Anforderungen der Lebensmittel- und Getränkeindustrie oder das organisatorische Change Management. Der Business Integrator kann keine Systeme im großen Maßstab allein konzipieren. Der Systemintegrator benötigt sowohl eine flexible Plattform als auch eine klare geschäftliche Ausrichtung.

Der Erfolg dieser Transformation beruhte darauf, dass alle drei als ein Team mit klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten arbeiteten. Unser Unternehmensberatungspartner bestimmte die Geschäftsstrategie und das Prozessdesign. Aras stellte eine flexible, offene PLM-Plattform bereit, die an die spezifischen Anforderungen der Lebensmittel- und Getränkeindustrie angepasst werden konnte, ohne die Skalierbarkeit im Unternehmen zu beeinträchtigen. Die Implementierungspartner kümmerten sich um die technischen Details.

Die Stärke verbindlicher Entscheidungen

Unser Transformationspartner hob einen Punkt hervor, der häufig übersehen wird: Flexibilität kann auch zum Problem werden.

Bei der Implementierung eines so konfigurierbaren Systems wie Aras Innovator® müssen Sie Entscheidungen treffen. Viele Entscheidungen. Sie können Ihre Rezepturhierarchie auf unterschiedliche Weise strukturieren. Sie können Regeln für das Variantenmanagement unterschiedlich definieren. Sie können Genehmigungsworkflows auf verschiedene Weise einrichten.

„Verbindliche Entscheidungen“, wie unser Beratungspartner sie nennt, sind nicht optional. Sie müssen festlegen, wie Ihr Unternehmen arbeiten soll. Und diese Entscheidungen bestimmen, was danach möglich ist: Ihre Flexibilität, Ihre Skalierbarkeit und Ihre Fähigkeit, Compliance-Anforderungen zu erfüllen.

Der Getränkehersteller musste schwierige Fragen beantworten:

• Wie viele Rezepturvarianten wollen wir verwalten?
• Ist ein starkes Wachstum der Varianten Teil unserer Strategie, oder sollten wir uns auf die Marktdurchdringung mit bestehenden Produkten konzentrieren?
• Wie schaffen wir ein Gleichgewicht zwischen zentraler Governance und der Autonomie lokaler Märkte?
• Welche Datenelemente sind nicht verhandelbar (regulatorische Anforderungen, Qualität) und welche können flexibel sein (regionale Präferenzen)?
• Wie eng wollen wir unseren Digital Thread über Lieferkette, Fertigung und Qualität hinweg integrieren?

Das sind keine technischen Fragen. Es sind Fragen der Geschäftsstrategie. Und sie mussten beantwortet werden, bevor überhaupt ein System konzipiert werden konnte.

Die Ergebnisse

Drei Jahre nach Beginn der Transformation sprechen die Zahlen für sich:

• 20 % höhere Innovationsgeschwindigkeit, wodurch neue Produkte und Varianten schneller auf den Markt kommen
• Doppelt so viele verwaltete SKUs, sodass das Unternehmen heute bei gleichen Betriebskosten die doppelte Produktkomplexität bewältigen kann
• 25 % bessere Datenqualität durch kontrollierte Dateneingabe, standardisierte Namenskonventionen und automatisierte Validierung, mit der Fehler erkannt werden, die in Tabellenkalkulationen unbemerkt geblieben wären
• 100 % Audit-Bereitschaft: Wenn Regulierungsbehörden Fragen stellen, steht eine vollständige, rückverfolgbare Dokumentation zur Verfügung

Diese Verbesserung der Geschwindigkeit um 20 % mag gering erscheinen. Das ist sie nicht. In einer Branche, in der bereits intensiv optimiert wird und Prozesse seit Jahrzehnten immer weiter verbessert werden, erfordern weitere 20 % mehr Geschwindigkeit eine echte Transformation und nicht nur kleinere Anpassungen.

Auch die Rentabilität spielt eine Rolle. Doppelt so viele SKUs zu verwalten, ohne die Kosten zu verdoppeln, ermöglicht tatsächlich profitables Wachstum. In einer Branche, in der eine Erweiterung des Portfolios normalerweise die Margen schmälert, ist das von großer Bedeutung.

Was das für Ihr Unternehmen bedeutet

Wenn Sie in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie tätig sind oder in einer anderen Branche komplexe, variantenreiche Produktportfolios unter regulatorischem Druck verwalten, ist diese Geschichte auch für Sie relevant.

Der traditionelle Ansatz besteht darin, den Zielkonflikt zu akzeptieren: Entweder Sie halten Ihr Portfolio einfach und bewegen sich schnell, oder Sie erweitern Ihr Portfolio und akzeptieren langsamere Innovationszyklen. Unternehmen entscheiden sich für eine der beiden Möglichkeiten und leben mit den Konsequenzen.

Es gibt eine andere Möglichkeit. Betrachten Sie PLM nicht als Werkzeug einer einzelnen Abteilung, sondern als Kern Ihrer betrieblichen Abläufe. Weiten Sie Data Governance, Prozessdisziplin und Automatisierung auf alle Funktionen aus, die an Produktentscheidungen beteiligt sind. Schaffen Sie Partnerschaften, in denen Unternehmensberater, Systemintegratoren und Technologieanbieter auf dieselben Geschäftsergebnisse hinarbeiten und nicht nur auf technische Meilensteine.

Das erfordert schwierige Entscheidungen darüber, wie Ihr Unternehmen arbeitet. Es verlangt Disziplin bei Data Governance und Prozessstandardisierung. Und es braucht Zeit.

Aber der Nutzen ist entscheidend. Schneller wachsen. Wettbewerbsfähiger werden. Produkte vor der Konkurrenz auf den Markt bringen.

Wie unser Partner für die Unternehmenstransformation sagte: Der schnellste Hase gewinnt. Auf dem heutigen Lebensmittel- und Getränkemarkt hängt diese Geschwindigkeit davon ab, wie gut Sie Komplexität mithilfe eines vernetzten, kontrollierten Digital Thread beherrschen.